最近，在同经销商交流经营发展中的问题时，总结他们谈话，其中提到最多的一个词就是“选择”。很多经销商认为，现在做生意，每天都是一道选择题，选择好了，生意就向前发展；选择不好，则很有可能退出兽药经营市场。其中，最让他们困惑的是，在现有的市场环境和竞争环境下，自己不知道该做出怎样的选择。对未来发展与现实经营中的不确定，让经销商充满了迷茫。
在这里，本刊将对这些观点做出条分缕析，兽药经销者可以此对照，看清自己的状况。同时，也希望这些警醒的观点能对经销商朋友们有所启发。
选择一：大厂家还是小厂家
核心观点：
1．和大厂家打交道并不难。关键在于你有没有优势的渠道，有没有对市场独特的运作思路。
2．经销商的优势要和厂家的战略匹配。
关于这个艰难的选择，青岛莱西市河头店镇的经销商乔经理有些束手无策。他想要经营一些具有品牌知名度的大企业的产品，而他又担心大品牌的企业合作门槛过高，会把他挡在门外。另外，他还存在这样的怀疑，代理大品牌，利润会不会低？既想和大厂家、大品牌的企业合作，又怕自身实力不够；既想借助品牌效益，又怕利润低。
上述经销商乔某的这种矛盾心态反映了现在众多兽药经营者的现状：在当前养殖日益规模化、集约化的时代，终端养殖客户越来越认大企业的产品、注重品牌效应。但是现实是一方面大品牌拿不到；即使拿到了，大品牌一般很难伺候，任务重、利润低。
实际上，这个问题， 我们可以分为两个层面来看——
一是，大品牌该不该拿？怎么拿？
二是，拿到之后，该怎么运作来获得自己期望的利润。
首先，我们先说第一个问题，大品牌实际上并不像经销商想象的那样高不可攀。“我们算不上当地规模最大的经销商，但我们在区域的渠道绝对有优势，无论是下游的二级分销商，还是一些中小型的规模化养殖场，我们的产品都能进入。目前，我合作的厂家主要是广东腾骏、河南洛阳普莱克、河北远征、大连三仪。其实，我觉得和大厂家打交道并不难，关键在于你有没有优势的渠道，有没有对市场独特的运作思路。我想，有资源有思路的经销商，都会受到厂家的欢迎。”天津静海县的一位经销商认为，和大厂家谈合作并不像想象的那样难，关键是自己有没有优势和思路。有时候，很多经销商会被大品牌的要求给吓住。
比如，先灵葆雅寻找代理商的标准是，依当前代理商的经营状况来看，每季度的库存量大概在250万左右，同时他还要把本季度的产品销出去。实际上，这只是厂家的一个考核指标，只要这个渠道商有发展潜力，即使达不到这样的销量，合作也还是可以往下谈的。对于合作商的选择，来自先灵葆雅的一位销售经理这样说道。 此外，还要看厂家的整体战略，比如，有些企业，其整体战略是区域市场精耕细作，那么，县级甚至是乡镇级市场有资源、有网络的经销商就很有机会。但是，像一些国外的品牌，他们在选择渠道商时多数还是以省级代理商为主，所以区域的县镇级经销商就很难拿到这样的产品代理权。因此，在选择厂家时，要先明晰大品牌的战略意图，再根据自身的情况，从中去寻找机会。
接下来，我们再分析第二个问题，大品牌利润低怎么办？“虽然大品牌利润没有小厂家的高，但我的目的是依托企业的品牌效应打造我自己的经营品牌，所以我不会以利润高低来选择厂家。”谈到大品牌的利润问题，这位天津静海的经销商给出了自己的意见。一般而言，大品牌的利润都会低，因为大品牌的传播力度大，品牌可见度高，自然价格就会透明。在这种情况下，就需要经销商进行产品组合，即，通过大品牌打开市场，凝聚人脉，建设高速通路，再使得中小品牌借道而入，获得利润。
本刊建议：大品牌的作用不仅仅是为经销商带来利润，还能为经销商带来更多的市场资源，因为品牌和资源是相匹配的。对于经销商而言，借助品牌的力量，是一条发展的捷径，“背靠大树好乘凉”，经销商可以利用厂家的优势资源来弥补自身劣势。而实际上，大品牌制定的大战略，更需要经销商的力量才能实现，从这个角度上来讲，就不存在大与小、强与弱的问题，而是经销商的优势与厂家的品牌战略是否匹配的问题。
选择二：专一还是“多情”
核心观点：
1．目前的兽药经营市场，只靠着一个品牌，能解决生存的问题，但无法解决持续发展的问题。
2.专一也好，多情也罢，选择的根本在于这个品牌是否能真正推动经销商获得持续的发展。
站在厂家的角度来说，都希望经销商能够专一，集中财力、精力做好自己这一个品牌。而站在经销商的角度来说，大多不希望把鸡蛋放到一个篮子里面。因此，在这两个不同的立场下，就有了厂商间的博弈，催生了以下两类经销商。
一类，是和厂家紧密联系，只代理一个品牌的。
另一类，是代理多个厂家的产品，采取内部品牌竞争经营模式的经销商。
很难说，这两种模式孰优孰劣。但从长远发展来看，二者都又存在着瓶颈。专一的经销商瓶颈在于难以做大，风险在于受制于厂商关系。一位河南的经销商目前合作的企业达十几家，他想利用兽药GSP规范之际，整合下手上的产品，把那些可有可无的产品砍掉。
对于只代理一个品牌，河北邯郸的一位经销商说：“我们做河北当地一个厂家的产品已经七八年了，可以说我们的发展离不开厂家的支持。这在以前散养户多的时候，倒还是能维持我店面的生存。但是现在如果再仅靠这一个厂家的产品，根本不能满足我下面客户的需求。所以我还要再选择几个厂家。”这位经销商认为，如果只靠着一个品牌，能解决生存的问题，但无法解决持续发展的问题。 “我们是多品牌运营商，代理着几个不同的厂家产品，在这些品牌中，我们采取的是内部品牌竞争的模式，让各个品牌在市场上竞争，让市场说话。而且，事实也证明，这种方式促进了厂家和我自身的发展，其中有些厂家的产品确实能得到客户的认可。”
但是对于厂家而言，则不希望看到这种情况，他们希望我们的公司砍掉其他品牌，只做他们的品牌。说实话，这件事让我们很苦恼。如果厂家非要求我这么做，那么我也只好把精力放在其他品牌上了。自己在厂家的逼迫下只能选择“多情”。河北廊坊的一位经销商如是说道。
本刊建议：有很多人把厂商关系比作夫妻关系，笔者认为二者最大的不同在于，夫妻之间以感情为纽带，而厂商之间关系大多以利益为纽带。这就注定了厂商关系必然不如夫妻关系牢固，而牢固的夫妻关系也会出问题，更何况厂商关系呢？专一也好，多情也罢，选择的根本在于这个品牌是否能真正推动经销商的事业获得持续发展。
选择三：规范还是灵活
核心观点：
1．一个经销商公司还很小，还处于生存阶段时，关键在于前端带动后端，也就是通过业务带动管理；当公司的发展逐渐壮大后，关键在于后端推动前端，靠管理来实现业务的扩大。
2．市场生态环境发生了变化，经销商就要做出相应地调整，既要知彼，更要知己。
越来越多的经销商认识到公司化运营的重要性，但令他们困惑的是，公司制度完善了，流程规范了，效率和利润却下降了。他们发现，规范严格的管理，远不如自己以前的“土办法”有效。因此，在规范和灵活之间，经销商很难做出选择。
福建李某是一位省级代理商，目前公司有十几个人的业务团队。据李某介绍，他公司有个员工，出差返回后，没有及时报道，而是第二天才过来。在报销差旅费的时候，财务人员发现了这个问题，按照公司的规定要罚他200块钱，并进行通报批评。如果是以前，李某的态度就是睁一只眼闭一只眼，因为水至清则无鱼，业务员有点猫腻儿，自己知道就可以了，因为这没有影响公司的主流。并且，李某觉得私下说的效果比公开要好。而如今公司实行严格的财务制度，李某作为制度的制定者，肯定要坚决执行。结果通报罚款之后，这名业务员在公司感觉丢了面子，离开了公司。这位业务员负责的市场也受到了影响。通过这件事，李某开始反思，规范制度是不是符合他当前的发展。
“当一个公司还很小，正处于生存的发展阶段时，要用业务区带动管理，只要下边的业务员能把市场做起来，一些规章、制度之类的就不要卡得那么死；但是这个公司发展起来了，就必须要注重管理，通过经营管理实现业务的扩大。”一位经销商认为，规范与否与公司的发展阶段紧密相连。 对此，这位经销商对管理总结为，公司管理说白了就是人的管理，只有解决了员工的利益需求和发展需求，才能加快公司的发展。制定繁琐的规章制度，却未能保证公司的持续发展。
本刊建议：有时候很难判断经营和管理谁先谁后，二者应该是并重的。此外，公司采取什么样的管理方式，还要看两点：第一，是不是适应经销商的发展阶段；第二，是不是能促进业务的增长。
总结：目前，很多经销商迷茫的根源在于，受养殖模式的变化和兽药经营市场环境的变化，很多人都无法给自己一个准确的评价和定位，更容易把过去成功中偶然的因素看做必然，这种定位不清，往往导致经销商经营方向的偏差。对于经销商而言，选择比努力更重要，方向比速度更重要，而做出选择、判断方向却是一件艰难的事情。